روایت های ذهنی خود محدود کننده ای که ما را محدود و حبس میکنند
چگونه گفتگوی درونی می تواند ما را عقب نگه دارد و متقاعدمان کند که در حال پیشرفت هستیم.
نکات کلیدی
- گاهی اوقات ما برای توجیه یک اقدام خاص – یا حتی عدم اقدام – به روایت های خود محدود کننده استناد می کنیم.
- بازنویسی روایت «چرا به خودم زحمت بدم» در زمینه‌ای بزرگ‌تر یا متفاوت می‌تواند درک ما را دوباره چارچوب‌بندی کند و به ما کمک کند تا پیشرفت کنیم.
- رجوع به اهداف و ارزش هایمان برای کشف آنچه واقعا اهمیت دارد، روشی قدرتمند برای یافتن معنا و تغییر روایت های ذهنی است.
بسیاری از افرادی که برای هدایتگری (coaching) به من مراجعه میکنند، برای توجیه یک اقدام خاص – یا در واقع، عدم اقدام، به روایت های محدودکننده استناد می کنند: “به این دلیل نمی توانم این کار را انجام دهم که …” همه ما می‌توانیم با داستان‌های غیر مفیدی که به خودمان می‌گوییم دچار مشکل شویم یا با روایت‌ها یا توجیه‌هایی که مانع از پیشرفت شخصی و حرفه‌ای ما می‌شوند.
هدایتگر (coaching) به شما کمک کند که دیگر گرفتار این مسائل نشوید. یک فضای قدرتمند برای بررسی روایت های مشکل ساز و توسعه داستان های جدید و بهتر فراهم می کند. اما ابتدا باید روایات خود محدود کننده که شما را از حرکت به جلو باز می دارد را شناسایی کنید.
روانشناسی چیست و تاثیر آن بر زندگی سالم
دو روایت متداول که در بین مراجعین با آنها مواجه شده‌امرا در اینجا ذکر میکنم. سناریوهای زیر توضیح می‌دهند که چگونه این روایت‌های محدودکننده ما را عقب نگه می‌دارند و ابزارهایی برای بازنویسی داستان‌های ما ارائه می‌دهند.
روایت محدود کننده 1: “چرا زحمت بکشید؟”
یکی از مراجعین تعریف میکند که برای یک موقعیت مدیریتی مطلوب در سازمان خود درخواست خواهد داد. او به دقت برای مصاحبه آماده شده است، اما هیچ پیمان و وصلتی پیرامون داوطلبی خود ایجاد نکرده است. او از حمایت همتایان، مدیران ارشد یا مدیر عامل استفاده نکرده است.
در مربیگری (coaching)، بررسی می کنیم که چرا وظیفه مهم شبکه سازی و خود تبلیغی از رادار او خارج شده است.
مراجعه کننده توضیح می دهد که چنین فعالیت هایی بنظرش “نامناسب و ناجور” می آید و او نمی خواهد که “چاپلوسی” کند. توجیه او این است: “همه می دانند که من درخواست ترفیع داده ام، پس چرا باید با آن ها ملاقات کنم و درباره این موضوع صحبت کنم؟”
او با ایجاد دو راهی بنبست مانع از پیشرفت خویش گشته: اولین مانع، درک محدود او از اهمیت ایجاد روابط در موقعیت رهبری، و دوم ، بیزاری اش از خروج از حاشیه امنی که برای خود ایجاد کرده است.
بیشتر بخوانید: معرفی روانکاوی و تکنیک ها و روش کار آنها
بازنویسی: “زحمت” و نوشتن روایتی جدید
بیاید با یکدیگر معنای رهبری در سازمان را در داستان مراجعه کننده که الان تعریف شد بررسی کنیم و جایی که او شاید نیاز به اصلاح/به‌روزرسانی درک خود داشته باشد را پیدا کنیم. در اینجا مراحلی است که او باید برای بازنویسی روایت خود انجام دهد:
- مرحله 1: خلاصه ای بنویسید که معنای رهبر بودن در سازمان را شرح دهد.
از مراجعه کننده خواستم که درک خود را از رهبری در سازمانش بیان کند. او در ابتدا به شدت بر روی “اطمینان از دستیابی افراد دیگر به اهداف خود ” تمرکز کرد.
- مرحله 2: نوشته خلاصه خود را حداقل به 3 همکار و 2 مدیر ارشد ارائه بده تا بررسی کنند.
این مرحله درک او را از آنچه در واقعیت در حال اتفاق افتادن است آزمایش کرد و او را تشویق کرد تا با دیگران گفتگوهایی درباره رهبری و مدیریت داشته باشد. با انجام این مرحله، او درک خود را از رهبری گسترش داد و برای سایرین در سازمان خود بیشتر مطرح شد.
- مرحله 3: پیش نویس خود را بر اساس اطلاعات جدید بازبینی کنید.
الیزابت پس از گفتگو با دیگران، دو مورد مهم را به خلاصه خود اضافه کرد و اول مؤلفه های ارتباطی و دوم یادگیری رهبری را اضافه کرد. این عوامل در تغییر روایت او در مورد درخواست ملاقات با مدیرعاملش حیاتی بودند – اکنون بدون ترس از هرآنچه نتیجه ملاقات باشد، به یک فرصت مهم برای رشد فردی تبدیل شده است.
روایت محدود کننده 2: “هیچ فایده ای وجود ندارد…”
تسیگه (Tsige) یک معاون ارشد در دفتر یک سازمان سلسله مراتبی است. او رئیس خود را مغرور و مستبد توصیف می کند. تسیگه احساس ضعیف بودن می کند و این مسئله برای او و تیمش ناراحت کننده است.
از تسیگه می‌پرسم که قبلاً برای رسیدگی به این موضوع چه کرده است. وقتی علت را بررسی می کنیم، توجیه او این است: «او هرگز تغییر نخواهد کرد. هیچ فایده ای نخواهد داشت.”
بیشتر بخوانید: روانشناسی بالینی چیست؟
بازنویسی: یک روایت مبتنی بر ارزش ایجاد کنید
روایت سابق تسیگه به بن بست منتهی شده است. کار کردن بر اساس ارزش های مشخص به تغییر وضعیت کمک می کند. تسیگه با شور و اشتیاق در مورد انصاف و «پیروی از قوانین» میکند. این صحبت ها فضا را برای کشف ارزش های او باز میکند. در اینجا چند سؤال وجود دارد که در مورد آنها بحث کردیم:
- وقتی به کار خود فکر می کنید، چه ارزش هایی برای شما مهم است؟ تسگیه ارزش اصلی خود را به عنوان “خدمت گذاری” شناسایی کرد – به جوامع و به عنوان یک رهبر خدمتگزار برای محافظت و حمایت از گروهش.
- وقتی رئیس شما را نادیده میگیرد و مستقیماً به سراق زیردستی های شما می رود، چه ارزشی از شما نقض می شود؟ برای تسیگه، پاسخ «انصاف» بود. رفتار رئیسش برای او یا تیمش منصفانه نبود. رئیس او از قوانین پیروی نمی کرد و این واقعیت که این رفتار در سازمان “مجاز” بود، احساس رنجش او را افزایش می داد.
- اگر تصمیم می گرفتید با توجه به ارزش خدمات خود به این چالش نزدیک شوید – چه اتفاقی امکان داشت رخ دهد؟ تسیگه می خواست نظم را به روابط کاری دپارتمان بازگرداند و هر گونه احساس ناراحتی را هم برای خود و هم برای تیمش از بین ببرد. ما به این موضوع نگاه کردیم که تسیگه چگونه می‌تواند به خود خدمت کردن را تمرین کند و اینکه چگونه می تواند با کشمکش و گفتگوهای دشوار به رشد شخصی خود کمک کند.
هنگامی که تسیگه متوجه شد که خود داری او برای صحبت با رئیسش با ارزش های خدمت برای تیمش در تناقض است، او آن مکالمه دشوار را انجام داد. حتی اگر رئیس او تغییر نکند (در واقع، او به زودی بازنشسته می شود)، او توانست مهارت های رهبری خود را گسترش دهد و قدرت خود را بازیابد و روایت را تغییر دهد.
داستان هایی که به خودمان می گوییم می توانند ما را حبس کنند. یا می توانند پنجره ها را حتی وقتی در بسته است باز کنند. فقط بستگی به این دارد که چه روایتی به خود می گویید که شما را از برداشتن گام بعدی باز می دارد؟
مرکز مشاوره سها به عنوان بهترین کلینیک روانشناسی در تهران آماده ارائه برترین خدمات مشاوره روانشناسی به صورت آنلاین، تلفنی و حضوری می‌باشد.
منبع: psychologytoday
