روایت های ذهنی و گفتگوهای درونی می‌توانند ما را عقب نگه دارند و به دروغ، متقاعدمان کند که در حال پیشرفت هستیم. در این مقاله با روایت های ذهنی‌ای آشنا می‌شویم که محدودمان می‌کنند.
روایت ذهنی خود محدودگر چیست؟
روایت های ذهنی خود محدودگر کدامند؟ بسیاری از افرادی که برای راهنمایی (coaching) به من مراجعه می‌کنند، برای توجیه یک اقدام خاص، یا در واقع، عدم اقدام، به روایت‌های محدودگر استناد می‌کنند: «به این دلیل نمی‌توانم این کار را انجام دهم که …» همه ما می‌توانیم با داستان‌های غیر مفیدی که به خودمان می‌گوییم یا با روایت‌ها یا توجیه‌هایی که مانع از پیشرفت شخصی و حرفه‌ای ما می‌شوند، خود را دچار مشکل سازیم.
راهنمایی (coaching) به شما کمک می‌کند که دیگر گرفتار این مسایل نشوید. این یک فضای قدرتمند برای بررسی روایت‌های مشکل‌ساز و توسعه داستان‌های جدید و بهتر فراهم می‌کند. اما ابتدا باید روایات خود محدودگر که شما را از حرکت به جلو باز می‌دارد را شناسایی کنید.
روانشناسی چیست و تاثیر آن بر زندگی سالم
در ادامه، دو روایت متداول که در بین مراجعین با آنها مواجه شده‌ام را ذکر می‌کنم. سناریوهای زیر توضیح می‌دهند که چگونه این روایت های ذهنی محدودگر ما را عقب نگه می‌دارند و ابزارهایی برای بازنویسی داستان‌های مان ارایه می‌دهند.
روایت های ذهنی محدودگر: 1. «چرا به دیگران زحمت بدهم؟»
یکی از مراجعین تعریف می‌کرد که برای یک موقعیت مدیریتی مطلوب در سازمان خود درخواست داد. او به دقت برای مصاحبه آماده شد، اما هیچ اتحادی پیرامون داوطلبی خود ایجاد نکرد. او از حمایت همتایان، مدیران ارشد یا مدیر عامل استفاده نکرد.
در روند راهنمایی، بررسی می‌کنیم که چرا او وظیفه مهم شبکه‌سازی و تبلیغ برای خود چشم‌پوشی کرده است؟
مراجع من توضیح می‌دهد که چنین فعالیت‌هایی به نظرش «نامناسب و ناجور» می‌آید و او نمی‌خواهد «چاپلوسی» کند. توجیه او این است: «همه می‌دانند که من درخواست ترفیع داده‌ام، پس چرا باید با آنها ملاقات کنم و درباره این موضوع تبلیغ کنم؟»
او با ایجاد یک دو راهی بن‌بست مانع از پیشرفت خویش شده است: اولین مانع، درک محدود او از اهمیت ایجاد روابط در موقعیت رهبری، و دوم، بیزاری‌اش از خروج از حاشیه امنی بود که برای خود ایجاد کرده است.
بیشتر بخوانید: معرفی روانکاوی و تکنیک ها و روش کار آنها
بازنویسی: سناریوی زحمت دادن را بازنویسی کنید و روایتی تازه بنویسید
بیاید با هم معنای «رهبری در سازمان» را در داستان مراجع که در قسمت قبل ذکر شد، بررسی کنیم و جایی که او شاید نیاز به اصلاح یا به‌روزرسانی درک خود داشته باشد را پیدا کنیم. این مراحلی است که او باید برای بازنویسی روایت خود انجام دهد:
- مرحله 1: خلاصه ای بنویسید که معنای رهبر بودن در سازمان را شرح دهد.
از مراجع خواستم که درک خود را از رهبری در سازمانش بیان کند. او در ابتدا به شدت روی «اطمینان از دستیابی همه افراد به اهداف خود» تمرکز کرد.
- مرحله 2: نوشته خلاصه خود را حداقل به 3 همکار و 2 مدیر ارشد ارایه دهید تا بررسی کنند.
این مرحله، درک او را از آنچه در واقعیت در حال رخ دادن است، در معرض آزمون گذاشت و او را تشویق کرد تا با دیگران گفتگوهایی درباره رهبری و مدیریت داشته باشد. با انجام این مرحله، او درک خود را از رهبری گسترش داد و برای سایرین در سازمان خود بیشتر مطرح شد.
- مرحله 3: پیش نویس خود را بر اساس اطلاعات جدید بازنویسی کنید.
الیزابت پس از گفتگو با دیگران، دو مورد مهم را به خلاصه خود اضافه کرد: اول مولفه‌های ارتباطی و دوم مولفه‌های یادگیری رهبری. این عوامل در تغییر روایت های ذهنی او در مورد درخواست ملاقات با مدیرعاملش حیاتی بودند. اکنون بدون ترس از منفی یا مثبت بودن نتیجه ملاقات، آن را به یک فرصت مهم برای رشد فردی تبدیل کرد
داشتن یک تعریف محدود برای موفقیت آسان است. برای الیزابت، موفقیت زمانی صرفا به معنای به دست آوردن یک موقعیت رهبری جدید بود. او هنوز منتظر خبر دستیابی به این پست است، اما اکنون می‌تواند به خاطر تلاش‌هایش برای تقویت روابط، گسترش یادگیری و خروج از مکان امن خود (همه پیروزی‌های مهم یک رهبر، چه این پست را بدست بیاورد و چه نه) خود را موفق بداند.
روایت های ذهنی محدودگر: 2. «هیچ فایده ای ندارد…»
تسیگه (Tsige) معاون ارشد یک سازمان است. او رییس خود را مغرور و مستبد توصیف می‌کند. تسیگه احساس ضعیف بودن می‌کند و این مسیله برای او و تیمش ناراحت‌کننده است.
از تسیگه می‌پرسم که قبلا برای رسیدگی به این موضوع چه کرده است. وقتی علت را بررسی می‌کنیم، توجیه او این است: «او هرگز تغییر نخواهد کرد. هیچ فایده‌ای نخواهد داشت».
بیشتر بخوانید: روانشناسی بالینی چیست؟
بازنویسی: یک روایت ارزش محور ایجاد کنید
روایت سابق تسیگه به بن بست منتهی شده است. کار کردن بر اساس ارزش‌های مشخص می‌تواند به تغییر وضعیت کمک کند. تسیگه با شور و اشتیاق در مورد انصاف و «پیروی از قوانین» حرف می‌زند. این صحبت ها فضا را برای کشف ارزش‌های او باز می‌کند. در اینجا چند سوال وجود دارد که ما با هم در مورد آنها بحث کردیم:
- وقتی به کار خود فکر می‌کنی، چه ارزش‌هایی برایت مهم است؟ تسگیه ارزش اصلی خود را «خدمت‌رسانی» به جوامع خواند. او گفت ارزشش این است که به عنوان یک رهبر خدمتگزار برای محافظت و حمایت از گروهش کار کند.
- وقتی رییس شما را نادیده می‌گیرد و مستقیما به سراغ زیردست‌های تان می‌رود، چه ارزشی از شما نقض می‌شود؟ برای تسیگه، پاسخ «انصاف» بود. رفتار رییسش برای او یا تیمش منصفانه نبود. رییس او از قوانین پیروی نمی‌کرد و این واقعیت که این رفتار در سازمان «مجاز» بود، احساس رنجش او را افزایش می‌داد.
- اگر تصمیم می‌گرفتی با توجه به ارزش‌های خودتان به این چالش نزدیک شوید، چه اتفاقی امکان داشت رخ دهد؟ تسیگه می‌خواست نظم را به روابط کاری دپارتمان بازگرداند و هر گونه احساس ناراحتی را هم برای خود و هم برای تیمش از بین ببرد. ما این موضوع را بررسی کردیم که تسیگه چگونه می‌تواند با پرداختن به تعارضات و گفتگوهای دشوار به رشد شخصی خود کمک کند.
هنگامی که تسیگه متوجه شد که خودداری او از صحبت با رییسش با ارزش‌های خدمت‌رسانی برای تیمش در تضاد است، راضی شد تا آن مکالمه دشوار را انجام داد. حتی اگر رییس او تغییر نکند (در واقع، او به زودی بازنشسته می‌شود)، او توانسته مهارت‌های رهبری خود را گسترش دهد، قدرت خود را بازیابد و روایت های ذهنی محدودگر را تغییر دهد.
کلام پایانی
داستان‌هایی که به خودمان می‌گوییم، هم می‌توانند ما را محدود کنند و هم می‌توانند هنگام بسته بودن درها، پنجره‌ها را برایمان باز کنند. فقط بستگی به این دارد که چه روایتی به خود می‌گویید که شما را از برداشتن گام بعدی باز می‌دارد؟
مرکز مشاوره سها به عنوان بهترین کلینیک روانشناسی در تهران آماده ارائه برترین خدمات مشاوره روانشناسی به صورت آنلاین، تلفنی و حضوری می‌باشد.
شما چه روایت های ذهنی ای دارید که محدودتان می‌کند؟ نظرات خود را با ما در میان بگذارید.
منبع:
کلینیک روانشناسی سها٬ مرکز ارائه خدمات مشاوره روانشناسی٬ مشاوره آنلاین٬ مشاوره خانواده و مشاوره جنسی
